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        貨運物流成本控制

        編輯:深圳景程貸代有限公司  時間:2012/08/23  字號:
        摘要:貨運物流成本控制
        在網絡經濟、知識經濟和電子商務為特征的新經濟環境下,傳統的制造企業面臨更嚴峻的挑戰,包括思維方式、商業模式以及技術系統。在新競爭環境、新管理模式和新管理手段發生激烈變化的時候,制造業如何通過先進的模式和手段提升競爭力,是目前IT企業面臨的重要課題。臺灣制造商以其低成本生產能力而著稱,在長期鏖戰于微利競爭的過程中,他們積累了豐富的采購經驗,值得借鑒。 
          制造行業的供應鏈有三個階段,第一是制造行業企業內部的業務整合,即完成典型ERP構架;第二是建立企業社區,優化供應商之間的供應鏈;第三,完成從生產原材料到客戶的所有業務流程協同,實現供求關系的結合。中國制造業目前還處于第一階段,制造業的供應鏈成本高以及物流企業管理分散正在影響著中國制造業的發展。 
          市場競爭持續不斷、產品技術的差異不斷縮小、集成度不斷提高,是整個市場現狀的真實寫照。隨著產品生命周期的縮短、定單變化的起伏加大以及產品交貨期的壓力倍增,元器件采購和成品銷售這一頭一尾,已成為電子制造企業發展與生存的關鍵。而作為采購管理與采購行為的基礎,采購分析的重要性更是日益突出。 
          一、生產型企業在運做之初就必須意識到采購分析的重要 
          普遍而言,生產型企業通常要用銷售額的40-70%來進行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。 因此,生產型企業在運做之初就必須意識到:作為整個供應鏈管理的重要一環,采購分析對于企業成本的控制相當重要。采購分析沒有做好,意味著企業的供應鏈和成本沒有控制好,企業的經營、生存和發展就存在問題。 
          國內許多中小型規模的企業并沒有采購分析的概念,只是當企業規模達到一定程度才意識到采購分析的重要;相比之下,臺灣的電子制造公司則設立了專門的采購管理部門來執行采購分析。 
          二、采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發 
          所謂采購分析,既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。由此可見,采購分析需要考慮的基本信息包括所采購物料的成本分析、交貨時間和地點、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分,買家們不僅要考慮最原始的物料成本,也要考慮上游供應商的成本。 
          采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發,供應商的成本也是總成本的一部分。臺灣電子制造廠商大多在大陸設有工廠,假如他們的供應商在臺灣有工廠,但在大陸沒有工廠,勢必牽扯到供應器件的運輸成本。不論這一運輸費用誰來出,總是客觀存在、并會打進總成本的。因此,要求本地化的采購比例要越來越多,只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發,多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤,才會有長遠的合作關系。 
          三、進行采購分析要考慮到結訂單和供應周期兩個因素 
          在分析采購時,一定要結合庫存情況?,F在絕大部分的電子產品一生產出來就在跌價。產品放在倉庫里面,就相當于錢一天天在損失,廠商所擔的風險也越高。因此,零庫存的概念大行其道。許多臺灣生產商都開始實行本地化采購,并力求越來越多的元件實現JIT,一點點把庫存減到最小。 
          究竟該買多少才算合適?什么時候下單最好呢?要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況,通過參考過去“一定時間內”物料使用量的平均值和變化的幅度,把這兩個值進行加權計算,來得到未來的計劃。其次需要考察供應商的歷史供貨情況,即“一定時間內”供貨數量的平均值和變化的幅度,以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數量。 
          這里面有兩個信息值得說明。首先,競爭的加劇促使訂單變化快,對“一定時間內”的界定也變得越來越短(現通常為7天甚至更短),而變化的幅度卻越來越大。其次,在進行采購分析時,不僅要考慮自己的訂單情況,也要切身結合供應商的供應能力,設身處地為他們著想,因為他們也有成本,也有供應商。 
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